Pozoruhodný příběh Petra Michajlova: Podíl na stavbě Partners banky

Poslechněte si rozhovor v 2FRESH Design podcastu👇 Zaznamenala jsem rozhovor mezi dvěma lidmi. Udělala jsem přepis dialogu mezi dvěma osobami. Dobrý den, Petře, rádi vás vítáme v našem podkastu o designu. 2F pomáhá produktovým týmům při práci s designem. Sešli jsme se, když se začínala Partners banka. Během designového sprintu jsme vám pomáhali s prvotními návrhy informační architektury, wireframy a testováním základního konceptu. Moc se těším, až dneska spolu budeme v podcastu, protože vy jste zkušený produktový a byznysový líder. Velice dobře se orientujete v menších i nově příchozích bankách; měl jste štace v mBank, Equa bank, ve Velvonu a zároveň jste sehrál roli v zakládání Partners Bank. Jako produktový manažer nebo Head of Product jste pro ně rozjel Simplea pojišťovnu na Slovensku. Navíc jste taky členem představenstva v Jihoměstské sociální, zabývající se pomocí lidem v sociálně tíživých situací, zejména seniorům. Díky, že jste si našel čas a šel k nám do podcastu. Vítám vás. Děkuji za pozvání. Jsem tady velmi rád a musím k tomu úvodu udělat malou korekci. Na Slovensku to nebyla Simplea pojišťovna, ale Simplea poradenská síť -- obchodní, finanční zprostředkovatel. Chci nechat kredit původním pracovníkům Simplea pojišťovny, protože oni se na Slovensko sami s námi rozšířili. Branding se mírně liší, ale pojišťovna je zcela samostatná společnost. Martin Švec, který na Slovensku úspěšně rozšířil tuto pojišťovnu ve stejném čase, jako my jsme rozvinuli tuto poradenskou firmu. Oba ty brandy jsou Simplea. Ta změna mě zaskočila, děkuji za podrobnosti. Abych položil otázku na rovinu, jak vůbec vnímáte roli designu ve svém byznysu a jak vám design pomáhá jako produktový lídr? Čím vám design umožňuje dosáhnout? Design z pohledu produktu je pro mě na prvním místě. Díky tomu, že se v celém pracovním dni věnuji tomu, co stojí za tím, co mají klienti, mám možnost být svědkem toho, co se skrývá pod oním, co nazýváme design. Na konci obvykle stojí jeden člověk – ať už si kupuje lítačku v aplikaci v Praze, bankovní službu, cestovní pojištění na hranici, kvůli přehlédnutí lyží, nebo jídlo. Vždy to je ta stejná osoba a vyžaduje si od designu a UX stejné očekávání a požadavky. Proto je pro mě toto nesmírně důležité. Například jsem nedávno zakoupil lítačku a byl jsem nadšený z toho, jak rychle a snadno jsem ji získal přes aplikaci PID. Přetahovala se s tím fotka, což byl největší problém. A pak mě aplikace upozornila, že nevypadám dobře a že mám jinou fotku. A přesto jsem měl lítačku připravenou za chvíli se zaplacením. To je to, co dělá design dobrým — jde přes všechna odvětví a situace, i přes to, že s veřejnou správou může být mnohdy složité. Dříve jsem dost často jezdil pouze jednorazovými jízdenkami, protože jsem s městskou dopravou moc nejezdil. Teď už ale jezdím, a to je jen jeden z příkladů toho, jak dobře lze design přenášet napříč různými typy situací. We were discussing here how the role of design has really changed over time, since both of us have been in the business. Maybe I'll leave it to you to describe that. Since I liked the way you talked about how product leaders have changed their view of design. How do you perceive it? Je to pro mě mimořádně fascinující transformace, protože dnes, kamkoliv člověk přijde – u firem, které poskytují nejrůznější designy pro klienty nebo uživatele - je to vlastně standard. Dnes se dozvíte od každého, že dělají vše pro klienta, že se řídí principy UX designu, mají design-thinking přístup. To je skvělé, ale toto je standard posledních několika let a když se zamyslím nad minulostí - a já už nejsem nejmladší -tak je zajímavé, že po mnoho let design ve smyslu klientského zážitku prostě neexistoval. Ve věcech, ve kterých jsem se pohyboval, byl kladen technokratický důraz; tedy že něco prostě muselo fungovat, klient aspoň nějak přistupovat k tomu na mobilním telefonu nebo počítači nebo na pobočce. Ale jakým způsobem si klient odnesl zážitek z využívání služby bylo spíše vedlejší nebo až terciální. Protože v obecném pojetí bylo marketingové myšlení vnímáno úplně jinak. Jsem vděčný, že jsem mohl být součástí doby, kdy se skutečnost začala měnit. Můžeme se o tomto období později bavit, protože toho bylo v minulosti hodně. Dnes už to není podivné, že na počátku jakékoliv věci se tvůrci, produkťáci a designéři zajímají o to, co od toho klient očekává a jak se toho bude užívat. Z toho pak vyplývá, jak má věc fungovat a vypadat. Toto mi přijde skvělé a jsem za to moc vděčný. Co vedlo k té změně? Technologie umožnily, aby věci byly objektivně lepší, než tomu bylo v minulosti. Změna barev byla často limitovaná, pokud na to byl čas. Tento aspekt změnil technologie. Druhá věc, která přirozeně vyplynula z toho, jak se svět zrychlil, je, že lidé vyžadují, aby veškeré věci fungovaly rychleji a intuitivněji. Kdysi bylo normální chodit na pobočku, například kvůli platebnímu příkazu. I když něco jako internet banking platil, trvala jeho zvládnutí tři minuty a pročítání příkazů bylo komplikované. Nicméně lidé chodili na pobočky rádi, protože to bylo pro ně jednodušší. Dnes však lidé při příkazech nehledají pohodlí, protože jeho zpracování je rychlé a efektivní. Z toho je zřejmé, že očekávání lidí se změnilo a běžné variability se staly mnohem rychlejšími. Myslím, že ta přeměna ve business-to-customer pohledu dostává impuls do toho B2B pohledu. Lidé, kteří pracují se systémy vnitřními, mají od nich vyšší očekávání a požadavky. Představují si, že ovládání bude stejně pohodlné jako ovládání účtu v bance na mobilu. Takže se to může postupně rozšířit do oblastí, kde to dosud nebylo aplikováno. Je to tak. Dotýká se to jen toho, co používá koncový uživatel. Klient ale může být jakýkoli druh lidí, dokonce i interní spolupracovník, který vytváří systémy. Například dnes na nádražích je možné si rychle koupit jízdenku jednoduše naskenováním občanského průkazu zákazníka, což je design. Když ještě před x-lety na tento úkon finančně doháněl klient vyplněním 120 políček za pomoci černo-zeleného udělátka a šanonu s návodem, ukazuje se, jak moc se design změnil. Člověk díky tomu dokáže udělat to stejné během 20 sekund. A kvůli této technologii, která je v pozadí, a kvalitnímu designu, má klient možnost veškeré operace provést rychle a správně. Momentálně jsem na téma designu. Přišlo mi, že kvůli Covidu se lidé do designu začali vrhat, až se to celé nafouklo. Nyní se v tomto odvětví začíná racionalizovat, technologické segmenty propouštějí a lidé se na design dívají pragmatičtěji. Mám zájem se dozvědět, jak vidíte byznysovou hodnotu designu - zda je to prostě něco, co je hotové, nebo kde je největší potenciál designu pro byznys, aby se zvýšily prodeje, nebo aby se ušetřily náklady. Mám tu výhodu, že jsem v minulosti pracoval na projektech, které měly efektivitu jako prioritu. U jedné start-upu a jedné malé bankovní instituce nebylo možné najmou si velké množství zaměstnanců ani vyhledat externí konzultační společnost, která by se za nás postarala. To znamená, že jsme si sami museli vyřešit své problémy. To znamená, cílem bylo poskytnout akcionářům či majitelům vlastní řešení, které by přilákalo klienta a přimělo ho produkt zakoupit a za něj zaplatit. Toto ještě zahrnovalo i související služby. Nastavení bylo tak přísné, že bez něj by firmy dnes neexistovaly. Řada firem neměla podporu z cizí země a většinou se zapojovaly do private equity či jiných finančních skupin. K úspěšnosti bylo zapotřebí mimořádné účinnosti, z čehož vyplývá, že role se často splynuly do jedné. Produkťák neměl tento titul pojatý stejně jako dnes, neboť o agilním vývoji se ještě ani nemluvilo a jeho definice byla jen z knihy. Tato funkce by dnes označena jako tribal lead. Produkťák měl spoustu práce, protože se vměšoval do všeho a nutil své kolegy z marketingu, aby udělali něco, na co nebyli zvyklí. Byli jsme donuceni k tomu, abychom posunuli IT lidi mimo jejich vývojové plány a opravili nebo upravili, co bylo potřeba. Celý tým se soustředil na agilní práci již od roku 2007. Já jsem se chtěl zmínit o roce 2007, který je už 15–16 let za námi, a uvažuji o tom, že bych se na mBank podíval blíž a zjistil, jak tam to s designem fungovalo. mBank je pro mě neopakovatelný projekt. Je to díky němu, že jsem v roce 2007 přišel z Bratislavy do Čech. Kdyby se tehdy neuskutečnil, nikdy by se pravděpodobně neuskutečnil. Projekt se odehrával díky několika zásadním a pozitivním faktorům - polská korporátní bance Brebank (podobná ČSOB, ale se zanedbatelnou retailovou divizí) se rozhodl pro rozšíření do Čech a na Slovensko. To se zdá být z dnešního pohledu nebyznysovým tahem, ve skutečnosti to bylo spíš emočním rozhodnutím. Tím, že retail byl v kontextu polské bance tak malý, bylo to “nákladově ztraceno”. Měl jsem opravdu štěstí, že mě vybrali do počátečního týmu 6 lidí, kteří přivedli projekt z Polska. Naše sdílené nadšení pro technologie a finanční sektor nás přivedlo z velkých bank, kde se o ničem podobném nemohlo ani uvažovat. Když jsme zjistili, že skvělý, mladý tým v Polsku je nám k dispozici, bylo to jako Google ve starých časech. Když se odehrávaly první krůčky digitální banky, Facebook ještě neexistoval, stejně tak jako první iPhone a mobilní data. Firma Nokie byla tehdy tím nejlepším, co se dalo člověku k dispozici, aby přes WAP otevřel stránky Seznam.cz nebo Centrum.cz. My jsme pak spustili v té době první digitální banku. Odpovím konkrétně. Například ta část, kde byla moment gala UX, tedy zážitek pro zákazníka, ale forma byla limitovaná historickými technologiemi. Měli jsme vysoké nároky na to, aby to vypadalo skvěle a tak se například při otevření účtu objevil mBank v roce 2007. Mělo to být aktem, který nikdy nikdo nepředvedl. Dříve, když chtěl člověk otevřít běžný účet, musel trávit hodinu vyplňováním formulářů ve bankovním úřadu. My jsme ze toho udělali jednodušší proces: člověk byl schopen vyplnit formulář online, kurýr zavolal a domluvil termín služby, kurýr přivezl smlouvu do domu a podepsal jí s člověkem. Druhý den byl účet aktivní. Ideálním případem bylo, že klient v pondělí vyplnil formulář a ve středu už otevřel účet. Přestože tento komplexní proces zahrnoval práci 100 lidí ve velké hale ve městě Lodž v Polsku, při kterém se podávaly formuláře, získávaly podpisy a razítka, a naskenovaly se podepsané smlouvy, a poté se odevzdaly kurýrní službě, která je odvezla až klientovi, pro klienta to bylo naprosto neuvěřitelně rychlé. To byl můj první zážitek s pojmem user experience v širším kontextu - je to skutečně základ a konec. Díky tomu, jsme se v mBank mohli pyšnit 40 tisíci klienty během 3 měsíců - což bylo pro tu dobu neuvěřitelné. Tenhle obrovský úspěch asi nešel sám od sebe, protože Facebook ještě neexistoval a my jsme tehdy zoufale hledali možnost, jak klientům sdělit, co děláme. To bylo to, na čem mBank reprezentovala, takže jsme vytvořili mForum, které bylo schopno udržovat prepojení firmy a jejích klientů. Bylo to pod taktovkou Adama Zbiejczuka a několika hvězd, jako byli Patrik Chrz, Dalibor Chvátal a další, kteří se stali částí bankovní historie České republiky. Ahoj Patriku Chrze a všem bankám, které mu ještě dnes neumožňují založit si účet. Bylo to v období 2007-2008, kdy se tento svět ještě nacházel výrazně ve fázi offline. A přesto šli jsme na to se záměrem postavit něco, co by mohlo být srovnatelné s dnešním standardem. To vše jsme museli budovat skoro od nuly, ale klient byl naším hlavním cílem. A proto i přes obrovskou manuální práci, která je v tom taktéž občas potřebná, stále hledáme způsoby, jak zajistit klientovi sofistikovaný zážitek. Mě zajímá, jak je design firem součástí jejich maturity. Pomáháme jim se zvládnout různé témata, které s ním souvisí, a přinutit je, aby se posouvali dál. Můj pohled je jednoduchý - design může mít pro firmy různou podobu. Někteří firmě ho vidí jako pouhé obrázky, které má nějaký grafik nakreslit. Postupem času se ale začínají objevovat pokročilejší firmy, které se zabývají i zážitkem uživatelů, ať už na zařízeních nebo v realitě. Tyto firmy vnímají design jako proces, díky kterému otevírají účty, a má velký dopad i do reálného světa. Obrazy jsou důležité. Samozřejmě, pokud se člověk snaží otevřít účet a nemůže najít snadný způsob, jak to udělat, cítí zmatek a proces nedokončí. I přestože mohou ostatní prvky slušet, v tuto chvíli kliente ztratíme. V letech 2007 až 2010, UX neexistovalo - byla to kombinace letáků, reklam a webových stránek. Mezi nimi byla také internetová banka, která vypadala staromódně a kde byly použity Framer a HTTP. Jeho účelem bylo poskytnout skvělé zážitky lidem, kteří se do ní přihlašovali a potřebovali provedeme jednotlivé akce, jako například platbu. I tak ale fungoval všude. Na Nokii fungoval malý display s přeskládanými framy, aby se tam vešlo. Dostalo se i na ultra-ortodoxní klienty mBank, když přecházela na moderní internet banking a zbavovala se toho, co ještě známe z eBanka, kde byly čísla, písmena a po stisknutí něčeho se něco stalo. UX tu neexistoval. Měli i kartu s delfínem, která přežila snad deset let. Dnes je mBank standardní banka se supermoderními technologiemi a je to hezký příklad z její historie. Pamatuji si, jak se postupně přecházelo od starých internetových bankovnictví na zdánlivě „lepší” frontendy. Tyhle lepší frontendy pro mnohé znamenaly více problémů - design a user experience nebyly vždy nutně k lepšímu. Myslím, že to donutilo mnoho bank iterovat a nějakou dobu trvalo, než dosáhli toho, co už měly předtím. I když to nevypadalo hezky, v některých případech to fungovalo lépe než po těch updatech frontendů. To je období, které se dotklo mnoha bank. Všechno to začalo proto, že ty desktopové aplikace už nebyly schopné fungovat na mobilních zařízeních. Klíčová bezpečnostní opatření a regulatorní nároky nutily vývojáře vyvinout mobilní aplikace. Směrování potvrzení nebylo v té době nikterak omezené a nezáleželo na tom, jestli došlo skrze mobilní zařízení či počítač. Dnes by ale tato volnost již neobstála při security auditu. Když jsem zmiňoval v mBank v Polsku, kde se táhly ty dlouhé stoly, kde se schvalovala ta smlouva, představuju si to jako linku na výrobu aut. Jako kdyby se to auto postupně projíždělo a vkládaly se jednotlivé komponenty. Obdivuju ten princip lean start-upu, kdy to někdy není možný udělat elektronickým systémem ani díky legislativě anebo protože by to moc nákladný. Je dobrý nedělat všechno zdigitalizovat, ale udělat nejdřív ten proces manuálně, ověřit si, že byznys funguje, a pak to digitalizovat. Vezmeme to tedy zpět do roku 2007 - 2009. Fake it until you make it nepřichází do hry, neboť v této době byl vývoj produktů možný díky automatizaci. Takže projekty, jako například online onboarding, byly na 3 roky s nedefinovatelným budgetem. Úpravy procesu mohly být provedeny snadno, protože stačilo jen sejít se, domluvit se a udělat to. Měl bych teď na mysli ty mobilní aplikace - myslím, že jste si o tom povídali. Právě tehdy, když jste se přesunul z mBank do Equa bank, začala bankovnictví ještě stále většinou koncentrované na internet, zatímco první mobilní bankovnictví se začala stávat reálnou volbou - to se dělo kolem roku 2009. V roce 2010 byla Equa bank výjimečná tím, že v té době přišly na trh tři stejné banky. RB založila ZUNO, my Equa bank a AirBank. Bylo to krásné období, protože jsme se navzájem konkurovali a jsem rád, že Equa bank přežila, i když je nyní součástí RB. Uspěli jsme tím, že jsme postavili funkční a ziskovou banku bez vlastního bankovního vlastníka. Navíc naši dva konkurenti stáli na pevných základech, neboť měli bankovní historii, zatímco Equa bank vycházela z prostředí soukromého kapitálu, který už v Česku měl nějaké podnikání a rozhodl se postavit banku. Během přípravy procesu mělo být možné koupit Banco Popolare a vlastně i Equa bank. Po té se tu celá léta obchodovalo s licencí Banco Popolare. Licence je zajímavá proto, že Banco Popolare patří mezi nejstarší licence na českém trhu – hned po revoluci byla druhá na řadě po I.C. Bank, kterou částečně vlastnil Marian Čalfa. Když se na stránkách Justice.cz prohlédne historie této banky, zabere to 16 stran. Zjistí se tak, že banka funguje na licenci z roku 1991 i přesto, že je to moderní start-up. Na scéně se po jejím založení objevili dva obří konkurenti. Co Equu odlišovalo od ostatních, bylo to, že neměla zahraničního bankovního vlastníka, který by nad ní držel ochrannou ruku. Majitel banky neměl žádné cíle nařizující, jak se má banka chovat, jaké produkty má nabízet, ani jak má vypadat. Jen nás obdařil korporátní identitou, kterou jsme si přizpůsobili z Londýna. Celkovou strategii ale tvořili pracovníci uvnitř firmy. Pamatujme, že před nějakou user experience u nás neexistovala žádná disciplína. Software Flexcube, který byl černozelený se zobrazoval vždy na frontendu. Koupili jsme od BSC Gemini pro internetové bankovnictví a pobočkový frontend a přizpůsobili ho okolnostem, aby fungovalo a vypadalo srozumitelně a dostupně. Interní marketing, který jsme znali, propagoval značku a dováděl reklamu v podobě letáků, plakátů a dalších kampaní. Místní obyvatelé museli změnit svůj pohled na marketing a uvědomit si, že je to také o zajímavých designových zážitcích a zážitcích klientů. To se nakonec podařilo a výsledky byly skvělé. Jedním z příkladů je bílá karta Equa bank, která ve své době byla velmi jedinečná. Taková velká bílá karta s tím jemným nádechem stříbra s matným EQUA nápisem po celé přední straně vznikla v MS Paint na stole mého kolegy Martina Zapadla. Tuto kartu jsme pak reálně malovali v kanceláři, protože měli vizi, že chtějí čistou kartu. Tehdy existovaly na kartách spíše obrázky budov, kde každá banka měla svoje logo, neboť zbytečnosti. Řekli jsme si, že chceme krásnou, čistou kartu s velkým logem banky, protože to je to, co má zákazník v peněžence. Tomu navrhli jsme design v MS Paint, což jsme následně odladili ve společnosti AB Node v Ostravě. Tři vrstvy laku, matu, lesku a dalších materiálů, aby karta vypadala krásně. Dodnes mám deformaci z toho, že vždy, když dostanu kartu od jakékoliv banky, vždy na ní pozoruji 10 výrobních chyb. To bylo nějaký rok 2010–2011. Bylo to uděláno interně, abychom to otestovali na některých známých. Zúčastnili se toho deset až patnáct lidí, kteří reprezentovali cílovou skupinu. Řekli jsme jim, že karta bude mít zlatou kreditní, bílou debetní a stříbrnou nebo černou korporátní. Nakonec jsme s ní mohli skončit s Equa bankou, takže díky MS Paint. Jo, je úžasné, že se nástroje nedají stavět do takové důležitosti. Myšlenky lze realizovat buďto s použitím různých nástrojů nebo dokonce i pomocí malování. Je fascinující, jak v designu karet se objevuje trend čistoty. Jasné. To svědčí o tom, že jsme byli průkopníky v době, kdy se všude objevily bílé karty. Pro kartu s logem EQUA jsme objednali tyrkisový plast, který vytvářel tyrkysivou linku na okraji. To bylo skvělé, dokud byly karty bezkontaktní a nebyly vyžadovány antény. Když lidé viděli naši tyrkisovou kartu, chtěli ji mít ve svých peněženkách kvůli monotónní skupině jiných karet. To se týká i internetového bankovnictví, které jsme vytvářeli z velké části sami. Neměli jsme žádnou pomoc od agentury, prostě jsme si usadili a řekli si, co chceme mít. Když spojím produkt či funkce s designem, je jeden konkrétní příklad, kde jsme potřebovali najít něco výjimečného, co nebylo běžným účtem. Ten už byl normou, protože většina naší konkurence nabízela běžný účet zadarmo. My jsme hledali nějaké funkce, které by ulehčily nebo zlepšili klientův zážitek při obyčejných činnostech. Platby jsou jednou z těchto věcí, které se běžně provádějí buď na internetovém bankovnictví nebo na pobočce. Standardní uzávěrka tohoto postupu je obvykle ve dvou hodinách odpoledne, ale jestliže je tento termín prodloužen do 14 hodin, bude banka tuto platbu zpracovávat až následující den a peníze dorazí až do banky příjemce tentýž den. Když jsem v pondělí zadal platbu, ten příjemce měl peníze ve středu. Byl to běžný postup a bylo to přijatelné pro všechny. Poté, co jsem se o tu platbu dělal, situace byla mimo můj dohled. Někde se s penězi něco dělo a příjemci přišla ve středu. Implementovali jsme to do mBank, abychom mohli využít plně Equa bank a s překvapením jsme zjistili, že clearing ČNB nám nabízí mnohem více možností, než jaké banky používají. Zjistili jsme, že clearing skutečně funguje až do 14:00. To znamená, že pokud je zasláno včas, je zpracováno včas. Tím bylo eliminováno oddalování. Například, byli jsme schopni provést transakci za dva dny, ale ve skutečnosti jsme ji prováděli okamžitě. Pokud bylo zasláno do 14:00 s nějakou rezervou, například v 13:50, clearingové centrum to pošle do banku odpoledne a některé banky mohly v té době připsat platbu ten den. Nemysleli jsme si, že musíme vyvinout jadernou elektrárnu. Místo toho jsme se rozhodli prozkoumat, jak to funguje, a řekli si, že je na čase to zlepšit. Ten klient byl nadšený, že jsme nabídli expresní platbu zdarma, a to dokonce ještě rychleji, než když to trvalo při běžných bankovních poplatcích. Kromě toho jsme také zavedli uzávěrku o půlnoci namísto 21. hodiny. Dalším detailem, který doladil uživatelskou zkušenost, byla Čekárna. Ikonka v internetovém bankovnictví klienta informovala o stavu platby. Tato funkce je dnes běžnou součástí Revolut. Když dneska někdo posílá peníze přes Revolut, napíše jim Revolut Zpracováváme. Po 20 minutách přijde další oznámení - Někam jsme to poslali. A ve 2 hodiny už zjistí, že banka příjemce peníze přijala. Někteří lidé jsou ohromení tím, že jim Revolut ukazuje stav platby. Ale já jim říkám, že to je úplně normální a že každá banka vždy ví, co se děje, a je jen na ní, jestli to chce poskytnout i klientům. Vytvořili jsme tedy Čekárnu, kde je klient informován, že jeho platba čeká na zpracování. Umožňujeme mu to zrušit, pokud si to rozmyslí do tří, čtyř, nebo pěti minut, což mu zajistí dostatek času na přemýšlení a ochranu před omylem. Platba je poté uložena po dobu nejvýše 2 hodin, než bude konečně zpracována. Samozřejmě to mělo i opačný efekt. Naši klienti to vůbec nevěděli, takže jsme vlastně museli vysvětlovat, proč se to děje. Jedna část UX je, že často, když je to moc dobré nebo moc otevřené, tak jsme klientům vysvětlovali, že to není chyba, že daný náhled visí na internetu 2 hodiny nebo celý den, ale že to nemůže změnit, upravit nebo zrušit. Přiznáváme upřímně, že peníze zůstávají vždy se námi a že místo jejich odeslání je v pořádku je zrušit, jelikož ještě nebyly zaslány, ačkoliv už je byly účtovány. Klient stiskl ikonu koše a obdržel ihned své peníze zpět. A bylo toho X, co vyžadovalo jen zanedbatelné technologické úpravy. Byl to tým produktu a marketingu, ale ve skutečnosti šlo spíše o lidi, kterým záleželo na tom, aby klient měl kvalitní zažití ze služby. Byli jsme tehdy jedni z prvních, kteří zavedli možnost změnit PIN nebo vybrat vlastní PIN pro kartu. A byla to stejná příběhová cesta. Když jsme vyráběli ty karty a jejich personalizaci provedli v České republice, stáli jsme fyzicky u linky a pozorovali jsme proces. To nás přivedlo k závěru, že ten PIN se skrze systém generuje náhodně a přepošle klientovi v balíku. Vzhledem k tomu, že jsme viděli, že to je zbytečné, bylo navrženo, aby klient mohl zadat vlastní PIN už během objednávání karty. Tím jsme získali kontrolu nad PINem už od výroby karty a vložením do čipu. Berou se v potaz samozřejmě i další bezpečnostní aspekty, protože PINem se řídí citlivá data. Pro klienta to byl jednoduchý proces -- vyplnit jedno políčko ve formuláři. Nicméně, z pohledu backendu, to bylo jako kryptograficky oddělený IPsec tunel, který posílal jenom jedno políčko, úplně paranoidně. Klient dostal kartu s vlastním PINem, který si tam nahrál. Když jej chtěl změnit, očekával, že to bude fungovat hned, ale nebylo to tak jednoduché, protože na jeho čipu byl stále zapsaný stávající PIN. Aby se toto problému vyřešilo, museli jsme klientům vysvětlovat, že musí jít k bankomatu po změně PINu v internetovém bankovnictví, aby ten nový PIN byl nahrán na jeho čip. Tento proces funguje dodnes; i když to je pro většinu už dnes považováno za logické, tenkrát to bylo nové a muselo se to vysvětlovat, že je to v pořádku, protože lze měnit PIN kolikrát chce zadarmo. Cítím, že často jde o technická omezení, kvůli kterým se věci dělají jinak, než si lidé představují, a to se pak obtížně vysvětluje. Například to zadání čísel PINu na kartě. Takže se musí jít do bankomatu nebo nějakého zařízení, kde to bude nahráno. Náročné psychicky to může být pro lidi, kteří si účet zřídili online, jejichž karta přišla poštou a ty finance se spravují online v reálném čase. Myšlenka, jak tyhle lidi informovat, že je třeba to udělat, to je zajímavou výzvou pro design. A ty se někdy setkají s nepříjemností, ale zároveň technologie s nějakými omezeními jsou stále problémem. Je potřeba lépe vysvětlit tyto procesy a rozhraní. Tehdy bylo možné změnit PIN v bankomatu. Nicméně, já jsem pracoval ve společnostech, které neměly vlastní bankomaty. Abychom vyřešili tento problém, vymysleli jsme řešení, které nebylo na bankomatu, ale na přední straně. Pak jsme klientovi vysvětlili, že provedl úpravy na přední straně, takže musí fyzicky navštívit banku, aby si mohl získat PIN. Mám zájem vědět, jaký tým designérů to právě tehdy byl. Darovalo se jednotlivcům, byli zařazeni v obchodu, nebo jste spolupracovali se společností? Jak to vlastně bylo? V roce 2010 až 2014 neexistoval novější typ designérského týmu, jak ho známe dnes. Takže když se řekne produktový design nebo design uživatelského kanálu, vždycky to byla kombinace několika různých kompetencí, které se vzájemně doplňovaly. Tehdy existoval produktový člověk, který měl na starosti produkt, ale nebyl specializovaný jako produktový manažer. Tento člověk byl odpovědný za reporting a nastavení sazeb, ale tento člověk měl kompletní end-to-end produktovou odpovědnost. Vždycky měl při sobě někoho z marketingu. To byli lidé, kteří vytvářeli design. Míry zapojení marketingových agentur se lišily v závislosti na konkrétních situacích, ale v zásadě se práce dělala interně. Agentury byly zapojeny buď při tvorbě kreativních kampaní, nebo při produkci, ale jenom zřídka se užívaly k tomuto účelu. Tím, že to byly start-upy s omezenými finančními zdroji, bylo dané, že jsme nechtěli platit drahou agenturu, aby tu práci odvedla in-house. Naštěstí jsme se brzy ujistili, že to, co vymyslíme sami, bude stejně tak kvalitní jako ta práce, kterou nabízejí naši konkurenti za značnou cenu. Navíc to bylo jen zlomek toho, co bychom zaplatili dohromady. A často byl výsledek prostě lepší. Ti lidé se nadšeně domnívali, že je to jejich. I klient to pociťoval a bylo zřejmé, že to nebylo vymyšlené někde v dálce, ale právě zde v Karlíně. Dalším zastavením byl Velvon v Německu. Co na to říkáte? Designérům se již od roku 2018 tam líbí jinak? Ještě před nástupem Covidu to byl jedinečný projekt - Velvon. Projekt sponzoroval Erich Čomor, který byl otcem české Airbank, aby postavil její německou verzi. Když jsem byl pozván k účasti v tomto projektu, byl to pro mě velký zážitek, protože jsem Čomora považoval za konkurenta během mojí práce pro Equa bank (když Airbank byla stále v pohybu). Sledoval jsem Airbank profesionálně a celkově se mi líbila. Když jsem byl pozván do týmu pro tento projekt s Erichem, rozhodl jsem se okamžitě. Tento projekt byl specifický v několika ohledech. Nejvýznamnější z nich bylo, že tento finanční ústav byl na konci roku 2018 kompletně v cloudu. To znamená, že neměli žádné hardware, kromě zařízení pro přípravu softwaru a vývoj aplikací, které jsme testovali. Technologicky tato banka využívala Azure od společnosti Microsoft v Německu. I pro Microsoft to byla první taková implementace. Z toho důvodu jsme s Microsoftem byli jako certifikační projekt, aby mohli dále prodávat tuto službu. Byl to první projekt této povahy schválený nezávislým regulačním orgánem BaFin a všichni jsme ve fázi hledání, kam naše práce zavede bankovnictví. Zaujal mě přístup regulátora k této obtížné situaci. Německo je těžký trh na testování nových produktů, protože je velký a velmi konzervativní. Revolut tu už byl v té době zavedený, ale pro německého regulatora to nebyla firmy z Německa a pro ně to nebylo téma. Každý, kdo by chtěl získat německou licenci, musel dodržovat extrémně přísné německé zákony, což je pochopitelné. Trh je stabilní a nečinným stresem, tedy jsem z toho přinesl pozitivní ohlas. Na rozdíl od tohoto projektu, technologie se podobala Equa bank, kterou navrhla externí firma. Toto zahrnovalo i vytvoření její značky a firemní identitu, včetně vymyslení názvu a všeho, co k tomu patří. V roce 2018 jsme fungovali agilně s end-to-end týmy se svými produktovými vlastníky a zajišťovali end-to-end dodávky a integraci, včetně back-endu. Většinu kódu jsme si napsali sami od core systému, až po kompletní platby, karty, úvěry a front-end. Nakupovali jsme jen věci, co se vyplatily, jako regulační reporting, protože to bylo standardizované. Thus, the external German agency handled the UX to meet their visual requirements. We were their partners, however, it was our responsibility to determine the flow, i.e. the number of fields for data input needed - be it 5 or 30. No one intervened; we had to defend and test it ourselves. Ty věci byly krátce po sobě intenzivně testovány. To bylo dílo feature-teamů, které měli na starosti tuto oblast. To představovalo spolupráci německé agentury a vývojářů z Česka, čímž to pro nás bylo zajímavé. Avšak většina z nich pocházela z českých úst. Takže měla tato agentura skorej úlohu grafického dizajnéra alebo vizuálneho dizajnu? Takže, jasně, dělali nějakou rukou drženou ochranu, aby se toho nerozpadlo, a nevypadalo to jako tři banky v jednom, ale nevypadalo to zdaleka jako jejich ambice, ani nám neřekli, jak to ve skutečnosti funguje, což se týká toku uživatelských procesů, co se děje na těch stránkách. Jen se jim snažili, aby to vizuálně vypadalo hezky v rámci designu. Avšak, onboarding, každodenní bankovní operace a vyplňování formulářů a jejich proudy byly řešeny ve firmě. Testováno bylo ve firmě a měli jsme externího zpracovatele, kteří to otestovali pod naším dohledem. A product owneři se soustředili intenzivně na ty konkrétní proudy, aby všechno fungovalo jak má. So those flows were proposed by the product managers or some analysts, like specialists in the respective products? Řeknu to na rovinu: ano, byl jsem s tím spokojen. Jeli jsme pohádkovou cestou - tedy cestou, kterou většina lidí volí, přestože to často nazývají složitějším způsobem. Vybrali jsme 20 nejlepších metod, podívali se na jejich nevýhody a odstranili je. Tím jsme dosáhli pro nás nejlepšího výsledku. Testovali jsme to a snažili se ho implementovat. Ovšem často jsme zjišťovali, že to nevynese tak snadno želované ovoce, zvláště v Německu, které je velmi konzervativní. Poučení bylo to, že Německo v roce 2018 bylo podstatně odlišné, než to, co vidíme dnes ve finančním sektoru. Během posledních 6 až 7 let došlo k radikálnímu posunu technologického vývoje ve finančním sektoru. Už jsme prošli 20letým maratonem a pracně jsme to tu od 90. let dokončili, takže v Německu k něčemu takovému nikdy nedošlo. Z bankovního odvětví skočili reálně z starého Golfu na novou A8 během pouhých 5 let. A my jsme to vše zažili. Protože typ věcí, které jsme považovali za výborné, v Německu občas selhaly. Konkrétně u onboardingu jsme dosáhli úžasného výsledku. Rychle jako blesk, do 3 minut, přičemž číslo ID, FaceID a potřebné osobní údaje byly zpracovány na pozadí. Také jsme vložili kontrolu autenticity, protože FaceID nebylo možné použít, takže jsme se uchýlili k částečné manuální kontrole. Celkově jsme se ptali, proč nikoho nenapadlo, jak jednoduché to skutečně je. Inovace česká, která byla v té době etalonem, byla německá banka a byla plně online, s onboardingem na 16 stránkách. Na každé stránce byly pouze dvě pole a ptali se na každou věc zvlášť a na některé dokonce dvakrát. Celkově jsme se divili, proč se nikdo nenaposlouchal a snadno to nevyřešil. Inovativní česká banka - v té době na vysoce postavené pozici - byla plně online s onboardingem na 16 stránkách. Každá stránka měla jen dvě pole a dotazoval se na každou zvláštní věc a na některé dokonce dvakrát. Náš onboarding trval 10-15 minut a po jeho ukončení jsme zjistili, že testy měly za následek, že Němci uznávali náš hezký a rychlý onboarding, ale nebyli přesvědčeni, že by mohl fungovat tak jednoduše. Je podezřelé, že je třeba 15 minut, abych vyplnil formulář. Je to důkazem toho, že je za tím zajišťováno bezpečné a robustní prostředí, které zpracovává informace, které jsem zadával, například mé jméno Hans. Systém potvrzuje, že jsem prostě Hans. Pokud se mně jen naskenuje občanský průkaz a systém z toho čerpá všechny údaje, je to dosti podezřelé. Navíc v roce 2018 bylo v Německu k internetovému připojení velice obtížné se dostat. Čechům to bylo zvláštní, ale Němci si ho vůbec nevšímali. Dnes je v Německu situace naprosto odlišná, přijíždím tam občas a na dálnici je signál naprosto spolehlivý. Na další pro mě dosud nepochopitelnou zkušenost mě však čekal ve městech - ani v Mnichově ani v žádném jiném jsem se nedokázal dostat ani na Edge. Až ve městě Rozvadov mi narostla 3G anténa. Tam měli běžné mobilní připojení i ve supermarketu a vůbec to nebylo něčím výjimečné. Tento aspekt se tedy stal determinujícím faktorem pro nás, protože jsme museli proces onboardingu do úvěru provést skrze webovou stránku na mobilu. Problém byl v tom, že aplikace byla datově náročná a musela zjišťovat velké množství informací, takže bylo jednodušší, když jsme ji otevřeli, přešli na web a tam řešili další kroky. Uvědomili jsme si, že pokud bude klient na Edge nebo dokonce na 3G, bylo by to nejspíš lepší. Nicméně musíme se přizpůsobit tomu, že prodej úvěrů online by se měl uskutečnit v obchodě s klientem. Přijde mi to geniální jak jste demonstrovali hodnotu testování. Myslím, že jste měli prototypy procesu předváděné potenciálním německým zákazníkům. Na základě jejich reakcí a pozorování jak se jim pracovalo s prototypem, jste vylepšili proces. Obrovská hodnota odhalení drobností, jako například že je proces příliš rychlý, a je třeba jej paradoxně protáhnout aby se zvýšila důvěra a posílil byznys, může mít vliv na míru konverze a zda se tito lidé stanou vašimi zákazníky. Interně byly vytvářeny prototypy v prototypovacích nástrojích, které byly poté testovány. Pokud jde o rok 2018, k tomu zpomalení, v Německu ty platební nálepky nikdy nefungovaly. Například u nás jsme mohli uložit platbu do telefonu pomocí nálepky, která obsahovala bezkontaktní čip a byla umístěna na zadní straně obalu. Další možností byly bankovní náramky na ruce, které se daly dát do těch gumových obalů. V Německu se nic takového pro kontaktní platby nikdy nepoužívalo. Nebyly k tomu připravené. Místní obyvatelé v Německu měli pouze Girocard, to byl jejich vlastní systém. Mastercard a Visa se ve srovnání s tím jevily jako druhotné. Říkejme tomu, že to nebylo časté. Každý Němec měl Girocard, také známý jako Giro. Německé banky emitovaly platby. To fungovalo většinou kdekoliv, ale Mastercard a Visa tolik ne. To znamená, že lidé v Mnichově, který je nejmodernějším německým městem a zároveň ekonomicky nejsilnějším, nikdy nemohli platit českými kartami za lístky do parku, muzea nebo pizzerie. Vždy se využíval pouze Girocard. Avšak dnes mají Němci Apple Pay či Google Pay a čelí našim technologiím. V horizontu 7 či 6 let se ten svět donutil dohnat. To bylo vyvoláno tlaky klientů, kteří nutili k tomu, aby se na trhu objevilo Apple Pay a Google Pay. Říkali si, že celý svět pracuje s Apple Pay, takže i my to potřebujeme. Skočili jsme tedy přes tradiční Girocard až k Apple Pay a ušetřili jsme se tak zdlouhavého přizpůsobování technologií, kterého se náš malý tým snažil 15 let. Ukazuje se, že mít nálepku či náramek je skvělý způsob platby a že děti dokáží ocenit možnost využít automaty na prodej nápojů vybavené speciálními dětskými účty. Jenže jsme se s německým trhem museli vypořádat i s výzvou naučit Němce novou technologii, a to s omezenými finančními prostředky a malou firmou. Po levnější variantě jsme sáhli po Apple Pay, než abychom čelili všemu tomu potenciálnímu běhu za aplikacemi Deutsche Bank. Založil jsem si německý účet u ING Diba online. Proces trval 4 týdny, během kterých jsem dostal dva dopisy, jež jsem musel vyjmout, podepsat, a poslat zpátky v zalepené obálce. Následně jsem obdržel obálku se sešitým papírem A4, na kterém byly jednorázové kódy pro platby. Ty jsem při platbách zadával v internetovém bankovnictví či mobilu, přičemž každý kód jsem po použití posléze vyhodil. To byl standard v období 2018–2019. Takže ten trh byl značně pozadu ve srovnání s tím, do čeho jsme se pouštěli u nás. Tito lidé byli vyjádřením spokojenosti. Základní princip byl, že ti lidé, ti klienti, necítili, že jsou opomíjení. Neměli pocit, že je to něco nekompletního. Vše fungovalo tak, jak mělo a jejich situace byla šťastná. Proto se neuskutečnila žádná revoluce klientů ani manifestace, nebyli šťastní ti, kteří požadovali, aby se modernizovala banka, nebo aby se obdrželi nějaké služby. Byli nadmíru spokojeni. V určitém smyslu se N26 objevil, aby vyřešil problém, který lidé vlastně ani nevěděli, že jej mají. Stejně jako tomu bylo u Red Bullu, N26 potřeboval lidi přesvědčit, že budou potřebovat jeho produkt. Trvalo jim to dlouho, než lidem ukázali, jak skvělá je online banka a proč by ji měli mít. Bez toho srovnání se možná ani nedokážete představit, že by mohly existovat nějaké alternativy. Ovšem když se objeví, mohou přinést změnu ve fungování trhu. Tím příkladem je vstup menších bank do České republiky, který napomohl vyvíjet změny. Nyní se ostatní velké banky snaží fungovat stejným způsobem, nebo mají podobná funkce. PPF se z projektu Velvon v Německu stáhlo, když přišel COVID, únor 2020, měsíc před plánovaným GoLive. Byla hotová banka a tok informací už se odehrával, ale investor se rozhodl projekt zamrazit, a tím skončil náš účast. Nikdy jsme tedy nemohli zjistit, zda jsme postupovali způsobem, který by fungoval. Kvůli tomu jsem trochu smutný, protože nejsem schopen tuto skutečnost srovnat s jinou zkušeností. Přesto jsme přesvědčeni, že to, co jsme udělali, bylo skvělé. Nicméně skutečností zůstává, že se na místě neobjevil žádný živý zákazník. Na druhou stranu, když se podívám na německý trh a online banky, vidím tam občas odlesk toho, co jsme udělali ve Velvonu a které ty banky napodobily, takže si říkám: OK, asi se jim to líbilo natolik, že to okopírovaly. I really don't know in reality if we did it right. Můžeme teď přejít k diskusi o Partners Bance, u níž se brzy dozvíte, jaký projekt byl realizován. Z informací, které se ke mně dostaly, jsem zaznamenal, že se provozuje pilotní používání mezi zaměstnanci a jejich blízkými. Chtěl bych znát váš názor ohledně designu a uživatelské zkušenosti. Předpokládám, že očekávání jsou velká, protože Partners Bance je věnována pozornost na českém bankovním trhu. Mohl byste mi přiblížit vaši roli při tomto projektu a vysvětlit, jak to ve finále funguje? Partners banka je v Česku unikátní projekt, který se podle mého názoru dlouho nezopakuje. Začnu úplně od konce, protože banka už má licenci, kterou vydala ČNB. AirBank získala první plnohodnotnou a čistou českou licenci. Od té doby ČNB nevydala dalším bankám bankovní licenci, jen se odehrály nějaké fúze, akvizice, konverze z nějakých družstevních záložen nebo zahraniční banky, které nemají českou licenci. Až teď ČNB vydala opravdovou plnohodnotnou českou licenci. At the same time, most people who worked at the Czech National Bank on that assessment of the application over the past three years were not there when AirBank first applied. So it was a completely new experience for everyone. It’s great that they got the licence since it moves the market forward. Tento projekt se vyznačuje tím, že není součástí jiné banky. Výsledkem je úžasné lokální dílo se vším všudy - česká banka default. Od vzniku podnikatelského nápadu až po kód týmu vše vychází od lokálních pracovníků. Není to nic, co by bylo někomu dodáno hotové, pouze obarvené a ohnuté, a pak prodáno. Druhá věc je, že ta banka, startup na zelené louce, byla vlastně i technologicky a byznysově od základu postavená až ve chvíli, kdy dostala licenci. Neměla tedy úvodní výhodu, jako kdyby přišla s tím, že má nejlepší produkt a volá po tom, aby všichni k ní přišli. Je součástí finančního světa skupiny Partners. Ta finanční skupina má více než statisíce stálých klientů a je koncipována tak, aby vyhovovala jejich potřebám. Poradci Partners i pobočky Partners jsou součástí ekosystému. Jako designér jsem se podílel i na aplikaci, která je nyní funkční, a to, co mi pomohlo s její realizací, byli lidé, kteří v této oblasti pracují roky. Ti lidé měli k dispozici nižší desítky, nebo v širším kruhu stovky klientů a dobře věděli, co ti klienti potřebují. Měli také přehled o tom, co funguje a co nefunguje v produktech konkurenčních společností. Mají ponětí, co by uživateli způsobilo potíže při používání něčeho. Proto největší rozdíl byl, že ohledně testování jsme vše dělali ve vlastní režii - stačilo zavolat člověka nebo poslat email a požadovat vyšetření. Tím, že dnešní klienti Partners budou první skupinou budoucích klientů, je to trochu odlišné oproti situaci, kdy banka do světa přichází s prázdnou a volá, že mají to nejlepší – nejvyšší úroky, nejnižší hypotéky – a přivádí k nim klienty. Banka nebude muset takové nástroje používat. Obviously, the goal is to gain new customers, however, they don't have to be solely customers to that particular bank. Nowadays, there's an insurance company, pension society, fund. So that group is rather large from a product factory perspective. Bylo to nejdůležitější odlišení, jež od samého počátku určilo, jakým způsobem je téma tvorby produktu přistupováno z funkčního hlediska. Samozřejmě bylo nutné splnit i kritéria uživatelského zážitku, protože banka nebyla postavena jako samostatný poskytovatel bankovních služeb. Už od začátku bylo jasné, že se bude jednat o součást většího celku. A aplikace již funguje několik měsíců a probíhají interní testy. Existují zde věci, které nejsou bankovní. Ti klienti, kteří mají již přístup, jsou tu vítáni. Poradci vidí ve společnosti Partners další část světa, jako jsou investice, pojištění atd. Banka se objeví, až bude spuštěno oficiální testování trvající několik měsíců. Testování ve firmě je zcela odlišné od ostatních. Spolu s tím, že se provádí na nejvyšší úrovni, je také firma velmi široce řízená. To znamená, že když se něco děje, okamžitě na to reaguje generální ředitel a zaznamená, zda je to dobré nebo špatné. To je skvělé, protože co může být z hlediska zpětné vazby rychlejší a lepší? Myslím si, že je skvělé, mít klíčového stakeholdera, který projekt intenzivně sleduje a může rychle poskytnout zpětnou vazbu. Avšak, s projekty, u nichž zpětná vazba je dlouhá a vícevrstevná, může to být problematické. Jednou za čas to musí projít středním a vyšším managementem, ačkoli to může mít za následek prodloužení procesu a navíc i zdražování s ohledem na změny. V Partners bance, Equa bank a Velvonu jsme často museli vysvětlit lidem, kteří poskytovali zpětnou vazbu, že nejsou cílovou skupinou. To znamená, že i když se jim třeba něco nemusí líbit, nebo naopak by to chtěli vylepšit, musíme jim to vysvětlit tak, aby je to nezaskočilo. My jsme jen insideři a proto to vidíme jinak než ti, pro koho to budujeme. Naší cílové skupinou jsou uživatelé, kteří se na těch testech doposud s danou problematikou nepotkali a potřebují vědět, zda tlačítko 'OK' a 'Souhlasím' funguje stejně, ale i směr jeho umístění. Není to naše práce, ani na straně vývojářů či designérů. Avšak ještě větší problém poskytuje malé týmy, kde je UX kompetence nerozdělená a kde není jasné, kdo je kompetentní na to, aby si s tím poradil. Sa to stává ještě komplikovanější, protože ty týmy jsou malé, a tak jsou ty kompetence silně propojené. Když zůstanu u Partners banky, mám za základ, že několik lidí, tzv. core lidi, přišlo z Velvonu a stále tady jsou. Myslím, že jejich oblasti jsou skvělé. Dneska je vedoucí digitálního týmu Hanka Wallenfelsová, která je silným business leaderem. Je jejím úkolem spojit zařízení, aby se jednalo o společnou aplikaci, a ne 4 nebo 5 částí - pojišťovny, investiční fondy atd. -, aby to všechno dávalo smysl. Máme vývojový tým end-to-end, včetně designérů. Senior designér je odpovědný za koncept a navrhování uživatelského rozhraní, navigace a podobně. Další designéři jsou zodpovědní za realizaci jeho návrhu. Můžou být interní i externí v závislosti na požadavcích. Místo toho, abychom externisty nechávali malovat animace, které jsou obvykle hotové za měsíc a zase potřebují být obnoveny za půl roku, je rozumnější mít kvalifikovaného interního vedoucího, který dohlíží na tento proces. Chtěl jsem jen říct, že spojení banky s finančním poradenstvím a jeho širokou škálou produktů dnes existuje ve formě aplikací, které buď to, nebo to dělají. Zdá se mi, že propojení toho všeho do jedné aplikace představuje z hlediska celkového konceptu, navigace a architektury docela velkou výzvu. Jo, to je pořád jedna z nejlepších příležitostí pro úspěch. Spojuje to, co by člověk musel dříve shánět několika aplikacemi od rozdílných firem a většinou to nebylo propojené. To znamená, že lidé dříve museli počítat ve svých vlastních excelech nejlepší možnou finanční situaci, aktualizovali to jednou za čtvrt roku a neexistoval žádný produkt, který by všechno spojil. PSD2 bylo pokusem přinutit banky, aby sdílely data, ale mnoho se z toho nakonec nesplnilo, protože to bylo definované úředníky a nikdy to nefungovalo. Dnes je PSD2 reálně použitelné pouze při získávání úvěru, což je pro klienta ceněno, protože banka může pro úvěr získat informace o historii transakcí u jiných bank a vytvořit scoring. Nicméně pro denní banking a platby je PSD2 téměř nepoužitelné. Připadá mi to jako technologie, kterou nikdy nedokázali dostat do praxe, a uvidíme, co s ní bude. Takže jo, výzva spojit ten svět dohromady je od samého začátku o tom, jak vyřešit fragmentaci, kterou představují externí produktoví partneři a jejich vlastní produktové společnosti. Každá firma má v dnešní době svůj vlastní frontend. Investoři mají v drtivé většině případů frontend od každé z těch společností a pokud se řekne bankovní aplikace, tak je to jedna z méně aplikací, do kterých lidé jdou dobrovolně. Když má klient nějakou platbu, tak otevře aplikaci na mobilním zařízení. To už se nedá říct o gamingu nebo jiných odvětvích. To dokazuje, že bankovní aplikace je způsob, jak dosáhnout dobrovolné interakce klienta, aniž bychom ho museli vnucovat informacemi nebo něčím podobným. Je tedy jasné, že musíme správně propojit všechny ty věci do jednoho, a pokud k tomu klient doputuje sám, má to smysl. Mě by zajímalo, jakým způsobem spolupracovali designéři, kteří buď přišli jako stážisti, nebo byli externě najímání na dílčí úkoly. A kdo byl zastoupen ve týmech techniků a v jakých dalších pozicích? Například, kdo byl produktovým managerem nebo Obchodním analytikem? Jak se tohle všechno poskládalo dohromady? Tým prošel nějakým vývojem od jeho počáteční doby, když byl skutečně velmi malý. Během let se zvětšil na minimálně dvě stě lidí. Proces řízení týmů musel být také upraven pro dovršení klasických agilních konceptů. Každý z týmů má product ownera, který odpovídá za jednotlivé pracovní úkoly. Designér může být trvale začleněn do týmu, nebo si ho může tým pouze půjčovat na konkrétní sprinty - to je individuální. Rozsah sprintu byl limitovaný tím, že tým nebyl natolik velký, aby pokryl všechny aspekty každého z featured týmu. Protože to bylo nezbytné, backendeři pracovali na všech úkolech, zatímco designéři měli svého leadera, který jim koordinoval práci. Hanka přebírala vedení nad tím veškerým a měla za úkol zajistit, aby byly sprinty včas kompletní. Všichni zúčastnění lidé pracovali buď na jeden, dva nebo tři sprinty, aby fungovala jiskra pořádku. This means that the senior designer who oversees the designers across the team streams or tribes, or whatever we call them, reported to Hance, who was in charge of it. And she is already on the board of directors, or a member of the board of directors, or whatever it is? Ona je podle mého názoru ta hlavní osoba v hierarchii velké banky; třeba jako Spořitelna. Je to člověk na čele jedné vysokofunkční oblasti, pod nímž jsou technologický lead, design lead a dále se vše rozděluje do konkrétních kompetencí. Jedná se však nejenom o tu jednu bankovní mobilní aplikaci, ale také poradcům poskytuje služby na řadě frontendů. Kromě vlastnictví produktů patří pod ně pod například nebankovní služby, což je obrovský segment aplikace, ale není navázáno na banku. Potřebují se tam zobrazit správně, aby fungovali ve správném pořádku. Toto se týká pojišťoven, penzijních fondů, investičních společností atd. Tento model se vyvinul jakožto jednoduchý řešení s týmu s rostoucími kompetencemi. Když Peter Borkovec jako CEO dostal tuto věc k náhledu a chtěl si o ní promluvit z hlediska uživatelské zkušenosti, s kým o tom mluvil? Petr byl schopen poslat x lidem, ale Hanka je primárně kompetentní, protože to je její oblast. Struktura ve vedení je ale velmi plochá, takže tam je x lidí. To není otázka, kterou se zodpovídá jen jednou osobou a potom se uzavírá. Většinou to vyžaduje širší diskusi. Je důležité mluvit o různosti v aplikování struktur ve firmách, protože někde jsou velmi hluboké, jinde poněkud plošší. Vzhledem k tomu mě zajímá, jak dlouhou cestou se designuje přes tyto struktury. Někdy to může být příliš pomalé – já jsem v tomhle oboru a tak mi přijde, že v naší firmě je to relativně rychlé. Není to nikdy přímočará cesta, ale čím kratší jsou zpětné vazby, tím to více funguje. Tak to je. V předchozím podcastu tu byl Michal Panuška z Komerční banky a zmínil guerilla testování. Když není dostatek času na pořádné testování — a to mě opravdu zaujalo, protože s tím souhlasím — ale ve velmi malých týmech, jako je tomu tomu u mBank a univerzálním pravidlu, guerilla testování často bylo jedinou možností, nebo alespoň bylo větší smysl udělat to právě takhle. To znamená, že z tohoto pohledu už jsme guerilla testování dělali po léta, protože nám to vycházelo lépe, když jsme odchytili lidi hned na začátku někde v kuchyni nebo na chodbě a okamžitě jsme od nich požadovali nějakou zpětnou vazbu. Tím jsme vlastně využili situaci, kdy užívatelé netušili, že budou něco testovat. Partners nám poskytli upřímný a rychlý ohlas. Nemohli jsme oslovit stovky lidí, takže byl to velmi omezený rozsah, ale pokud jsme něco odeslali a dotyčný nám naznačil, že to nesdílí, bylo to pro nás mnohem efektivnější než vykonávat organizaci a získat respondenty do UX laboratoře, kde budou testováni s vědomím, že budou dotázáni na nějakou reakci. V situacích, kde jsme se nemohli rozhodnout mezi variantami A a B, jsme si vezli 10 kusů a obdrželi jsme okamžité zpětné vazby, což obvykle splnilo účel a ukázalo se, že výsledek byl správný. Dostávali jsme podobnou zpětnou vazbu od Partners. Já jsem si často všiml, že se některým firmám nevyplácí testovat věci, které by mohly být rozhodnuty od stolu. Často se to dělá "jen tak", což je podle mě špatně. Je důležité, aby si lidé, kteří dělají rozhodnutí, jsou vědomi těch omezení. U některých věcí se ještě vyplatí požádat o radu lidi z okolí, ale může to být problematické, protože tito lidé nemají obvykle úplný přehled o našich zákaznících nebo uživatelích. Nicméně může to být rychlejší cesta — efektivní a účinnější — než provádět velké testování na něco malého. Vždy jsem od produktových lidí očekával vysoké schopnosti, stejně jako u malých týmů. To znamená, že například u plateb jsem se nechtěl spoléhat na to, že je testujeme. Chtěl jsem, aby produktový člověk věděl, jaká je nejlepší platba na trhu, a detaily byly vlastně jen detaily. V Německu jsme však museli dávat pozor na to, že tamní platební formulář je odlišný a proto jsme zjednodušili požadavky na něj, například abychom místo všech požadovaných políček rozbalili pouze dalších 20. Ve většině českých online bankovních systémů je pro klienta obtížné pochopit jejich produkty. Musí porozumět tomu, zda je to balíček služeb nebo samostatný účet, s čím vším obnáší či co je součástí balíčku. Aby klient pochopil, za co přesně platí, musí mít na výběr správné možnosti a jejich využití by mělo být intuitivní. Také je potřeba, aby produkt poskytoval příjemný uživatelský zážitek, a to nejen ve smyslu designu, ale hlavně ve smyslu funkčnosti a to jinými slovy znamená, aby nebylo nutné jej extrémně zkoušet. Je dobré, že lidé dokážou rozeznat co je pro výzkum důležité a co může být odloženo. Takže se můžou soustředit na důležité aspekty a ušetřit čas, který by jinak byl vynaložen na kontrolu zřejmého. Testy někdy dávají zajímavé výsledky. Myslím na ten první, který jsme s 2FRESH dělali po videu, když tam byl starší pán, který vysvětlil, že potřebuje mobil, který se vejde do jeho košile. Pracuje jen s desktop počítačem a mobil nepoužívá. My jsme Od toho průběhu testu byli smutní, protože jsme mu ukazovali podpisy přes tvarovou biometrii. Test se blížil ke konci a někdo se ho zeptal, co bude potom? Pán bezprostředně odpověděl, že vytáhne mobil, tam to pípne, načte mu to obličej, samo se to potvrdí a platba se odešle. Když se na to podíváme, je jasné, že všechno je v desktopu, ale ten pán byl úplně unesen z paranoidní funkce, kterou se klienti obávají — to, že v jeho mobilu proběhne skenování obličeje, obrazovka se rozsvítí a transakce bude potvrzena za 3 vteřiny. Tento proces se mu zdál dokonalý, protože i když nevyužívá mobil, na konci se přes něj spustí transakce. To je důkaz, že technologie funguje, a to bez ohledu na věk. Všechny části procesu mají být směřovány k správnému uživateli. Při testech technologií to, co dělají lidé, je stejně jako to, co říkají, důležité. Často se může stát, že je mezi nimi rozpor. Tohle všechno se projevilo při výzkumu User Experience a Petře, za to, že jsi si kvůli tomu našel čas, dostáváš odměnu ve formě obdivu. Díky vám oběma jsem se opravdu inspirovala. Děkuji za úžasné pozvání. Zdravím všechny současné a bývalé kolegové a vítám s jistotou, že přijmou moji pozdrav. Moc děkuji. Bylo to skvělé. Přeji hezký den.

Source: https://2fresh.medium.com/peter-michajlov-jak-jsem-pom%C3%A1hal-stav%C4%9Bt-partners-banku-2c94d9451d1f?source=rss------fintech-5